El Principio de Peter, una explicación a la continua expansión de la incompetencia

Existen muchas leyes, principios y teorías que intentan explicar diversos comportamientos sociales de un modo humorístico. Seguramente conozcas la Ley de Murphy, esa que dice que si algo puede salir mal saldrá mal, pero muchos otros enunciados de un estilo similar. Lo bueno de estas frases ocurrentes es que suelen condensar verdades como puños y, si se reflexiona un poco, pueden proporcionar valiosas enseñanzas.

Uno de mis favoritos es el Principio de Peter, según el cual "un empleado tiende a subir hasta su nivel de incompetencia". No menos brillante es su corolario: "con el tiempo, todos los puestos tienden a ser ocupados por empleados incompetentes en sus tareas".

La primera vez que oí hablar del Principio de Peter pensé que era un chiste, pero nada más lejos de la realidad. Se trata de un concepto muy interesante y con mucha más miga de lo que parece en una primera aproximación.

El Principio de Peter explica que las promociones en una jerarquía se basan en los méritos conseguidos con desempeños anteriores, de forma sucesiva hasta que desaparecen dichos méritos. Es decir, a la hora de escoger un jefe de equipo se asciende al empleado más eficiente del grupo. Y para escoger un jefe de división, se elige al mejor jefe de equipo. Sin embargo, las habilidades necesarias en cada puesto son diferentes, de forma que un programador excelente puede ser un mal gestor de equipos de trabajo, y un buen gestor de equipos puede ser un pésimo jefe de producto porque es muy bueno manejando técnicos pero muy malo relacionándose con clientes. De esta forma, cada trabajador va ascendiendo hasta llegar a un puesto para el cual es incompetente, en el cual se queda estancado pues deja de ser considerado para nuevas promociones. Este estancamiento se llama la meseta de Peter.

Esto no solo daña a las organizaciones, que pierden un buen mecánico para conseguir un mal jefe de taller. También perjudica a las propias personas ascendidas, ya que la mejora en salario y estatus puede no compensar la pérdida de motivación. En una dimensión mayor, este fenómeno supone una enorme pérdida de productividad y felicidad para toda la sociedad.

No hay formas sencillas de resolver el problema, pues todas pasan por cambiar los métodos para decidir ascensos. Una forma es eliminar los ascensos y siempre llenar los huecos con nuevas contrataciones, lo cual tiene el inconveniente de eliminar el factor motivacional que supone la posibilidad de crecimiento interno, aparte de que el conocimiento previo de la organización suele ser un factor muy útil a la hora de liderar. Las otras formas son todavía más extrañas, por ejemplo realizar los ascensos al azar, ya que un dependiente poco competente puede tener mejores dotes para gestionar el grupo que un dependiente cuyas ventas son mucho mejores.

Por otro lado, si los ascensos desaparecen como premio para los trabajadores competentes, debe haber alguna otra forma de recompensar la eficiencia y el esfuerzo. Esto nos lleva a una cuestión interesante: ¿por qué se ve tan extraño que un subordinado tenga mejores condiciones (tanto salariales como de otro tipo) que su superior? Esto que es común en el fútbol, donde los jugadores cobran mucho más que el entrenador, es casi inaudito en el resto de empresas y organizaciones.

La solución ideal sería decidir los ascensos basándose en las cualidades necesarias para el nuevo puesto, más que en el desempeño anterior que está basado en unas cualidades diferentes. Esto suena muy bien pero es muy difícil de llevar a la práctica, pues las cualidades son cada vez más difíciles de evaluar según se va ascendiendo en una jerarquía. Es fácil decidir quién es el mejor programador para un juego de plataformas en Android, pero muy complejo saber quién es mejor para decidir si una empresa de cámaras debería pasarse al mundo digital o seguir con los carretes.

Hay un factor muy importante en todo esto, que es el paso de seguidor a líder. Es muy distinto seguir las instrucciones recibidas y ser la persona que da las instrucciones. En casi todos los puestos hay una parte de seguidor y una parte de líder, pero las personas normalmente funcionan mucho mejor en una de estas facetas. 

Curiosamente, en Corea, donde el Principio de Peter se manifiesta en todo su esplendor, se aplica una solución que atenúa sus efectos. Los ascensos son decididos más por la edad y antigüedad en la empresa que por el desempeño o la capacidad, de forma que los empleados van subiendo en la jerarquía hasta alcanzar su nivel de incompetencia. En ese punto, si ya no aspiran a seguir subiendo, son reemplazados por la nueva generación que empuja desde abajo. Cada año, miles y miles de ajeossis de 50 o 60 años salen de las empresas coreanas con una indemnización bajo el brazo, la cual suelen usar para para montar una cafetería o tienda de pollo frito.

Una solución que me gusta bastante consiste en cambios periódicos a nivel horizontal. Sin embargo, normalmente solo es posible a alto nivel, ya que es más fácil un cambio en directores de fábricas que un cambio entre el jefe de administración y el jefe de mantenimiento preventivo, por ejemplo.

En los últimos meses he participado en el proceso de reorganización de una empresa, lo cual me ha dado pie a reflexionar sobre estos temas. Hay decisiones que parecen triviales pero son verdaderas trampas capaces de dinamitar una organización, y pocas cosas son tan valiosas en una jerarquía como la paz y la armonía. En ocasiones hay que sacrificar un poco de eficiencia solo para evitar la aparición de cuchillos voladores.

Termino con el dato de que el Principio de Peter fue formulado por el canadiense Laurence Johnston Peter, quien incluso publicó un libro en 1969 explicando sus conclusiones.

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